꼭 그렇다고 할 수는 없지만, 최근 구성원들에게 승진의 의미는 예전처럼 훈장이나 완장이 되지 않습니다. 팀장·임원이 되는 것을 오히려 부담스러워하거나, 전문성 향상이나 워라밸에 도움이 되지 않아 거부하는 사례도 늘고 있죠. 어떤 IT기업은 직급 대신 ‘기술 레벨’ 기반 인사제도를 도입하며, 승진보다 스킬 성장 경로(skill pathway) 를 강조합니다. 이처럼 구성원들의 관심이 ‘직급과 역할 중심’에서 ‘스킬과 성장 중심’으로 빠르게 이동하고 있습니다. HR 역시 이러한 변화를 따라잡아야 합니다. Workday의 2025 HR 보고서도 같은 흐름을 말합니다.  

“조직의 경쟁력은 인재가 아니라, 그들이 가진 스킬에 달려 있다.”

즉, 직무 기반 HR에서 스킬 기 HR로 전환하지 않으면, 인재 유출보다 더 큰 ‘스킬 공백(skill gap)’이 생길 수 있다는 경고입니다.

 스킬 기반 HRD는 단순한 교육 프레임 변경이 아니라, 학습의 구조 자체를 바꾸는 일입니다. 업무의 흐름 속에서 학습이 일어나도록 설계하는 ‘Workflow Learning’이 대표적인 접근이죠.
 예를 들어 한 글로벌 물류기업은 ‘문제 상황 발생 시, 10분 내 팀원과 공유하고 1시간 내 해결 아이디어를 기록하는 실습형 러닝 저니(Learning Journey)’를 도입했습니다. 결과적으로 교육 참여율보다 더 중요한 지표인 ‘문제 해결 속도’가 개선되었다고 합니다. 이처럼 스킬 기반 HRD는 학습이 곧 일이고, 일이 곧 학습이 되는 구조를 만들어냅니다.

요즘 사람들은 “이직보다 잔류”를 선택하지만, 머무는 사람이 모두 성장하는 것은 아닙니다. 성장 욕구가 강한 구성원은 잔류를 통해 새로운 스킬을 습득하지만, 그렇지 않다면 조용한 퇴사의 위험도 존재합니다. 스킬 기반 HRD는 구성원 유형별 맞춤 전략을 가능하게 하며, ‘잔류의 질’을 높이는 핵심 수단이 됩니다.

궁극적으로 중요한 질문은 하나입니다.

“이 사람이 이 조직에서 얼마나 성장할 수 있을까?”

결국, 스킬 설계의 핵심은 우리 조직의 언어로 스킬을 정의하는 것입니다. 시중의 스킬 프레임워크를 그대로 가져오면 편리하지만, 그것이 우리 산업의 맥락, 우리 일의 리듬과 연결되지 않으면 금세 흐려집니다.

‘우리 조직의 스킬 셋’을 직접 설계한다는 것은 단순한 제도 개선이 아니라, “우리가 어떻게 일하고, 어떻게 성장할 것인가”에 대한 선언입니다. HRD가 단순히 작년보다 더 나은 과정을 기획하고 운영하는 것에 머물지 않고, 진정한 HRBP가 되는 첫 걸음으로 우리의 Skill map을 구현하고 구성원에게 성장의 비전을 심어주는 전략적 접근을 해 볼 것을 추천합니다.